19

Jussi Moisio: Lean-kulttuuri ja -menetelmät tukevat organisaatioiden prosessien kehittämistä

posted on

daria-nepriakhina-47...

Suomessa on noin 3 500 organisaatiota laadunhallintajärjestelmäsertifikaateissa. Jos jokaisella on esimerkiksi kymmenkunta prosessia, niin tästä tulee jo noin 35 000 prosessikuvausta. Onko prosesseja kuitenkaan kehitetty aktiivisesti, onko hukka vähentynyt tai onko tuottavuus parantunut prosessien 20-vuotisen historian aikana?

Sadoissa organisaatioissa käyneenä olen valitettavasti huomannut, että prosessien kehittäminen ja hyödyntäminen liiketoiminnan tukena ei ole ollut se ensimmäinen prioriteetti. Osasyy saattaa olla standardien hampaattomuus tuoda esille tai vaatia prosessien kehittämisessä käytettäviä menetelmiä. Merkittävä syytekijä lienee toimimaton jatkuvan parantamisen kulttuuri: iso osa organisaatioista toimii vielä vuonna 2018 reaktiivisesti eli vasta valituksen tai häiriön tai sisäisen ongelman ilmaantuessa käynnistetään toimenpiteitä. Leanissä koko ideologia perustuu siihen, että kaikki osaavat kehittää, pystyvät ratkaisemaan ongelmia ja toimimaan tiimeissä mukana Kaizen-työpajoissa.

Lean-kulttuurin piirteitä

Robert Miller esittää kirjassaan Hearing the voice of Shingo Principles (2018), että huono organisaatiokulttuuri syö strategian aamupalaksi ja on kuoleman suudelma organisaatiolle.

Hänen mukaansa huono kulttuuri aiheuttaa:

  • odottamattomia ongelmia
  • matalaa tuottavuutta
  • matalaa työmoraalia
  • innovoinnin vähäisyyttä
  • päälliköille pitkiä ”tulipalojen sammutuksia”
  • henkilöresurssien ylimitoitustarvetta
  • suunnittelematonta ylitöiden tekemistä
  • jatkuvaa ongelmien kanssa kamppailua
  • henkilöstön vaihtuvuutta
  • toistuvia pettymyksiä asiakkaille jne.

Lean-kulttuurin piirteisiin kuuluu johtajien ja esimiesten oman toiminnan kehittäminen ja henkilöstön valmentamisvalmiuksien parantaminen, vuorovaikutteisen tavoitteiden asettamisen taitaminen sekä henkilöstön valmentaminen ratkaisemaan itseohjautuvasti ongelmia. Esimiehiä kannustetaan kuuntelemaan henkilöstöä niin, että he kokevat tulevansa kuulluiksi, innostamaan henkilöstöä havainnoimaan asioiden virtausta jarruttavia esteitä, osoittamaan luottamusta henkilöstön toimintaan vastuuttamalla ja valtuuttamalla heitä toimimaan omatoimisesti, liikkumalla itse kentällä jne. Lean-kulttuurin kehittäminen on pitkä matka ja edellyttää muutosjohtajuutta sekä johdon näkyvää omaa esimerkkiä.

Leanin menetelmät ovat konkreettisia ja maanläheisiä

Mitä tulee prosessien kehittämiseen, Lean tukee konkreettisilla ja maanläheisillä menetelmillä jatkuvan parantamisen aloittamista. Yksi tapa aloittaa Leanin soveltaminen on 5S-menetelmän käyttöönotto. 5S tähtää selkeän ja vaivattoman työympäristön luomiseen: asiat löytyvät helposti, kaikella on paikkansa ja kaikki on paikoillaan, niin tiedostot kuin materiaalit, laitteet, mittalaitteet jne. Prosessien hukan tunnistaminen yhdessä prosessin henkilöstön kanssa on tapa saada henkilöstö itse oivaltamaan oman prosessinsa kipupisteitä ja pullonkauloja. Hukan tunnistamisen jälkeen hukat priorisoidaan mm. niiden aikaresurssia kuluttavan määrän suhteen ja sen jälkeen henkilöstö vielä tutkii hukkailmiöiden juurisyitä sekä käynnistää korjaavat toimenpiteet. Prosessien nykytilan arvovirta-analyysi paljastaa prosessin tilanteen ”brutaalilla” tavalla. Pohtimalla yhdessä, mikä on prosessin tavoitetila, prosessin henkilöstö pääsee pohtimaan miten nykytilaa pitää kehittää.

Asiantuntijatyön virtaviivaistamisessa Lean nostaa esille prosessien tehtävämäärien luokittelun, keskeneräisten tehtävien määrän seurannan, läpimenoajan mittaamisen, tehtävien valmistumisnopeuden mittaamisen, sivusta tulevan tehtäväkuorman tekemisen läpinäkyväksi, osa-aikaisten työsolujen käyttöönoton (asiantuntijaryhmä kokoontuu sovituin väliajoin edistämään tehtävien virtauttamista), fifo-järjestykseen priorisoinnin, tiedonsiirron ennakoinnin parantamisen, tehtävien hallinnan visualisoimisen (mm Kanban-ohjaustaulut, muut visuaaliset tilannetiedon esittämistavat), ennalta varautumisen kysynnän vaihteluun, poikkeamatilanteisiin varautumisen jne.

Siinä missä prosessityö on liikaa jäänyt prosessikaavioiksi, Lean jatkaa eteenpäin konkreettisilla menetelmillä. Lean-hankkeiden onnistumisen ehtona on, kuten edellä on jo todettu, selkeä johtamistavan muutos mahdollistavaan ja valmentavaan suuntaan sekä tiimien itseohjauksen lisäämiseen.

Jussi Moisio
Qualitas Fennica / Arter Oy
 


Teemaan liittyviä Lean-koulutuksia

| Categories: Koulutus, Asiantuntija, Valtionhallinto | Tags: | View Count: (392) | Return

Post a Comment